Beaucoup d'activité. Aucun signal.
L'équipe était compétente et occupée, mais le PCI ne cessait de changer, les messages étaient incohérents entre les ventes et le marketing et les transactions prenaient trop de temps. Les dépenses augmentaient tandis que l’attribution restait vague, de sorte que personne ne pouvait dire quelle activité produisait réellement le pipeline. Le conseil d'administration voulait des mesures que l'équipe ne pouvait pas encore leur fournir.
Phil a luRéunion sur les actes aléatoires de marketing Flying Blind. Une bonne équipe sans système en dessous et sans tableau de bord sur lequel se diriger.
Aiguisez la cible. Réparez la couture. Installez le tableau de bord.
Dès la première semaine, nous avons affiné le PCI et le positionnement afin que chaque point de contact dise la même chose. Nous avons reconstruit le mouvement des ventes et, surtout, le transfert du marketing aux ventes là où les transactions étaient au point mort. Ensuite nous avons installé un tableau de bord serré : CAC par canal, LTV par segment, vélocité du pipeline. Une fois que cela a fonctionné, nous avons confié le moteur en marche à leur propre équipe.
Phil a luL'équipe était bonne. Il leur manquait un système et un tableau de bord – pas d’efforts.
Sept points de conversion sur le même trafic.
La conversion des leads en transactions est passée de 12 % à 19 %, sans aucun nouvel effectif et avec la première augmentation mesurable en huit semaines. Le conseil d'administration dispose enfin de mesures auxquelles il fait confiance, et l'équipe est propriétaire des rapports qui les produisent.
Phil a luUne augmentation de conversion de sept points sur le même trafic est le pipeline le moins cher que vous ayez jamais construit.